Агрегатор предложений по франшизам

Превращение коллектива в команду: вопросы для самопроверки

19.06
26
0

Командный дух сегодня необходим не только спортсменам. Все больше предпринимателей и топ-менеджеров понимают, что бизнес сейчас – это тот же спорт, в котором побеждает сильнейший, умнейший, наиболее дальновидный и сообразительный. Именно поэтому руководители практически всех крупных и не очень компаний стремятся создать из своих подчиненных команду, то есть слаженно действующую группу людей, которые сознательно идут к общей цели. Однако получается это далеко не у всех. И дело здесь не в том, что есть некий секрет, известный лишь избранным. Очень важно, чтобы руководитель сам был готов к долгой и кропотливой работе по созданию команды и ее укреплению – готов и психологически, и материально.

Любая компания в своем развитии проходит три стадии. Первая – это стадия вызова. В этот период происходит проверка жизнеспособности бизнес-идеи и качества ее реализации, выясняется, достаточны ли имеющиеся ресурсы и эффективны ли стратегии управления.

Вторая стадия – этап устойчивости. О переходе к этому этапу свидетельствует стабильность внутри компании (сформированный штат, отсутствие значительной текучести кадров, наработанные управленческие и маркетинговые стратегии) и надежность ее положения на рынке.

Третья стадия – этап известности, когда компания, бренд становится узнаваемым. Чаще всего именно на этом этапе основатели фирмы передоверяют управление ею профессиональным менеджерам.

Любой из этих этапов может длиться долго, а может быть достигнут и пройден в очень короткие сроки. И на любом из них компания может по тем или иным причинам покинуть рынок, причем чаще всего причиной стагнации оказывается неэффективное управление (использование устаревших стратегий, разногласия внутри управленческой команды и т. д.).

Таким образом, сплоченная команда может обеспечить компании быстрое развитие и успех, коллектив, в котором каждый блюдет только свои интересы, рано или поздно утопит любую фирму. Если вы не знаете, действительно ли ваши топ-менеджеры представляют собой команду или они лишь создают видимость совместной работы, ответьте на предложенные ниже вопросы. Из полученных результатов вы сможете сделать вполне объективные и обоснованные выводы, разумеется, если будете честны в ответах.

1. Каковы цели компании? Насколько четко вы их видите и хорошо ли представляете себе пути их достижения?

2. Насколько сильно ваше желание достичь именно этих целей?

Собственно, с положительных ответов на такие вопросы начинается работа над созданием команды. Если же руководитель не видит конкретные цели, к которым идет, если он не знает, что делать, и не уверен в своих желаниях и действиях, пытаться создавать команду бесполезно – она все равно рассыплется без объединяющего центра, без стержня, которым должен быть основатель компании. И не подменяйте понятие цели сухими цифрами – этот путь ведет в тупик. Цифры не стимулируют людей к постоянной активной работе, они не способны заменить идею – а именно идея объединяет коллектив в команду. Цели компании должны быть четкими, понятными, конкретными и так же ясно и вразумительно сформулированными. При этом очень важно, чтобы вы сами внутренне приняли эти цели – полностью и безоговорочно. И именно под эти цели нужно строить команду, подбирая людей, которым близки ваши идеи и стремления.

3. Кто из ваших топ-менеджеров разделяет ваши стремления и готов достигать поставленные вами цели? Кого вы считаете потенциальными членами вашей команды? Готовы ли вы работать с этими людьми?

От ответов на эти вопросы зависит стиль управления компанией, в частности то, будет ли оно единоличным или командным, то есть удобнее ли руководителю все делать самостоятельно и самому отвечать за все решения или он может разделить функции и ответственность с членами своей команды. Приняв вариант командного управления, следует помнить, что любая команда должна иметь не более двух уровней: директор и руководители отделов; руководитель отдела и начальники подразделений; начальник подразделения и его подчиненные. Создать команду из всех работников предприятия не получится при всем желании: люди, находящиеся на разных уровнях иерархической лестницы, воспринимают компанию и ее задачи с разных точек зрения и в разном объеме, а в рамках настоящей команды информационное поле и видение целей должны быть едины. Однако наладить коммуникацию между всеми сотрудниками и сплотить коллектив тоже не помешает.

4. На основании каких принципов, действующих в компании, можно создать команду?

Отвечая на этот вопрос, нужно быть максимально честным и объективным. И дело здесь не в том, что далеко не во всех компаниях есть свой «кодекс сотрудника». Во многих случаях основные принципы определены, грамотно, просто и доступно сформулированы, записаны, доведены до сведения всех работников, но остаются столь же далекими от жизни, как мечты экзальтированного подростка. Часто сотрудники даже знают наизусть «правила жизни» своей компании, но не принимают их внутренне и действуют совершенно иначе – так, как им удобно и привычно. И вот именно привычные для всех принципы взаимодействия и нужно брать в расчет, решая, есть ли в компании основа для создания команды. Будьте готовы к тому, что такой основы может не оказаться и вам придется ее создавать. Учтите, это процесс небыстрый: навязанные сверху правила так и останутся показухой, которую люди будут внутренне отторгать. По-настоящему действенные принципы создаются изнутри, в процессе формирования команды.

5. Готовы ли вы совершенствовать себя, менять свои приемы общения, пересматривать приоритеты, вырабатывать новые навыки?

Создание команды для руководителя – столь же ответственный шаг, как и создание семьи, и он часто требует кардинальных изменений в поведении. Все изменения в компании должны начинаться с руководителя, иначе попытки перестроить фирму и «воспитать» сотрудников ни к чему не приведут. Вводя те или иные новшества, руководитель обязан на собственном примере показать, как они работают, ведь менять себя – одна из самых сложных задач для каждого из нас.

Иногда руководители предприятий обращаются к консультантам с просьбой создать под них команду, не привлекая к этому процессу их самих. Это неправильно и невозможно, поскольку без помощи лидера команда не сформируется. Если же консультанты обещают выполнить подобную задачу, это свидетельствует об их низком профессиональном уровне.

Еще один важный момент: все изменения должны производиться плавно, постепенно, без резких рывков (вспомним законы физики: сила действия равна силе противодействия). При этом руководителю необходимо сначала проанализировать состояние компании и точно определить, какая команда и для каких целей ему требуется.

6. На какой стадии развития находится компания?

Это важно, поскольку в разных ситуациях команды будут ориентированы на разные цели и станут действовать на основе разных принципов. Так, если компания пребывает в стадии вызова, в ней все очень подвижно: меняются цели, стиль руководства, кадровый состав, нет никакой уверенности в завтрашнем дне. При таких условиях есть смысл создавать проектные команды, ориентированные на относительно непродолжительную совместную работу и на краткосрочные цели. Поскольку руководители и сотрудники в подобных компаниях часто меняются, команда в них не сможет долго существовать, поэтому здесь нужны руководители-спринтеры, которые работают рывками: быстро достиг близкой цели, приостановился, снова рванул вперед. Такие команды формируются относительно легко и быстро, но так же быстро распадаются.

В компании на стадии устойчивости картина будет совершенно другой. В таких фирмах все уже сложилось и устоялось: и коллектив, и его традиции, и стили руководства, и стандарты, и стратегии. Создание команды в подобных условиях всегда будет проблематичным, поскольку неизбежно повлечет за собой изменения в привычном течении жизни. Собственно, делать это не всегда и нужно – создавать команду в стабильно работающей компании следует только если принятые принципы управления изжили себя и ведут к стагнации. В такой ситуации встряска может оказаться полезной, и вновь созданная команда откроет для компании новые пути развития. Важный нюанс: все изменения должны проводиться при полной поддержке высшего руководства компании и ее владельцев. Если принципы управления останутся прежними, все попытки создать команду и выработать новые командные взаимоотношения окончатся ничем.

Руководители компаний, находящихся на стадии известности, чаще всего нуждаются в команде, но их цели принципиально иные, нежели в предыдущих двух случаях. В таких фирмах владельцы, как правило, передоверяют управление нанятым специалистам, а сами лишь наблюдают за процессом. В этих компаниях есть строгая система отчетности и передачи информации, детализированная иерархия. Однако представители низших уровней не верят в задекларированные принципы и работают по своим собственным правилам, информация с верхних уровней доходит до них с заметными искажениями. В подобных обстоятельствах создание команды нужно руководителям различных уровней, которые недовольны эффективностью системы поощрения, принятой в компании, либо стремятся обеспечить себе лояльность коллектива, чтобы укрепить собственные позиции. Для топ-менеджмента работа в известных компаниях чаще всего оборачивается постоянным стрессом, в который их вводит давление со стороны владельцев и обилие непредсказуемых распоряжений. Команду они расценивают как единственную возможность уменьшить бремя ответственности, переложив часть ее на подчиненных, и при этом уберечь себя от неприятных неожиданностей в виде кляуз и доносов. Соответственно, цель создания таких команд – повышение лояльности подчиненных и дополнительное мотивирование их к работе.

7. Кто будет заниматься созданием команды: вы сами или внешний консультант?

Оба варианта равно возможны и имеют свои плюсы и минусы. Стоит лишь учесть, что для создания команды необходимы навыки фасилитации и модерации. Модерация в данном случае предполагает способность посмотреть на процесс управления со стороны, делегировать подчиненным право на участие в выработке и обсуждении решений.

Фасилитация – это, можно сказать, демократичный стиль управления, при котором руководитель не принимает все решения единолично и безапелляционно, а прислушивается к мнению подчиненных, позволяя группе развиваться и функционировать со значительной долей самостоятельности и осторожно корректируя процесс развития. Иными словами, фасилитация – это влияние на вектор движения группы без зацикливания на мелочах. Такой подход очень эффективен, однако требует навыка, ведь руководителю приходится не только контролировать процесс движения группы к намеченной цели, но и избегать эмоционального влипания, отказаться от прямого давления и использовать приемы мягкого влияния.

Решив создавать команду самостоятельно, будьте готовы к тому, что этот процесс займет как минимум два года. При помощи консультантов это можно будет сделать значительно быстрее, однако выбирать профессионального помощника нужно осмотрительно. Чтобы не потерять деньги, время и авторитет в глазах подчиненных, прежде чем принимать решение о сотрудничестве с тем или иным специалистом, стоит выяснить, какова методологическая основа его работы. Если ответом на такой вопрос станет молчание или путаные объяснения, лучше не принимать услуги этого консультанта. Кстати, игры и задания, которые намерен использовать тренер, – это тоже не методология, а лишь приемы работы, и если вам начнут расписывать их вместо краткого изложения основных принципов, также не соглашайтесь на сотрудничество. Вообще же в данной сфере часто встречаются непрофессиональные предложения, когда консультанты сомнительного уровня предлагают создать команду за пару дней, организовав выезд и проведя несколько игр. Достичь результата таким образом и в такие сроки так же невозможно, как выучить иностранный язык за 2-3 недели. Освоение любого языка требует времени и навыка. Работа в команде, командное управление – это своего рода новый язык, поэтому внедрять его необходимо планомерно и постепенно.

Комментарии (0)
Войдите чтобы оставить комментарий
Лучшие